在纷繁复杂、瞬息万变的世界中，企业管理者成功的首要因素将不再是专业知识和业务技能，而是个人特性。你具有这种特性吗？来自名列《财富》最大500家公司排名榜的一家公司主要部门的高级管理者们汇集一起，在会议室里共同探讨管理者素质问题。他们知道，他们的业绩急需改进。他们就此请教了两位咨询专家。其中一位专家站起来说：“好，让我们假定我们现在拥有了这一企业。在座的各位刚刚完成了融资购并，企业现在已经是我们自己的了。我们将采取什么措施来改善企业的经营业绩呢？”

　　数分钟后，放在前面的大写字板上就写满了建议：关闭这家工厂；封存那条生产线；开除那些平庸的管理人员。“好极了！”咨询专家说。“现在我们来探讨我们应如何进行这些工作。”

　　然而，咨询专家接下来听到的议论与平时处理这种事情时所听到的议论毫无二致：“我们不能这样干。”我们不能这么干？为什么？因为这太残酷，太激进了，有人回答说。在座的一位管理人员解释说，这么干“会伤筋动骨”；没有人会愿意这么干。所需采取的措施太痛苦，难以付诸实施。

　　这两位咨询专家是来自波士顿管理决策公司（anageent Deisins）的安德林？思莱伍斯基（Adrian J.Slytzky）和大卫？莫里森（David J. rrisn）。他们的经历揭示了我们司空见惯，人所皆知的现实：该采取的措施不去采取，因为这些措施会导致不愉快的后果；这已不是什么新问题了；它源远流长，已经成为哲学和许多主要宗教信仰的核心问题。但是，这里有一个前提使得这一问题变得十分紧迫：至少在今后的十年中，管理者最重要的素质将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识，而是个人特性──愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的决策。

　　你对此持怀疑态度吗？90年代工商业的发展似乎为具有这一优良品质和不具这一优良品质的管理者的经营成果提供了脚注。一百年后的历史学家们将会把 90年代视为工商管理发生革命的时代，而我们则无需用太长的时间就已经看出正在发生的变化。90 年代初，各类主要因素的变化一目了然：信息技术发展迅速，许多行业管制放松，世界范围贸易壁垒减少，机构投资者持股比重不断扩大。各方面的发展变化的冲击力十分强大，促使企业发生了巨大的、艰难和痛苦的历史性转变。这对每一个人来说都是显而易见的。唯一的问题是有人愿意根据形势的发展进行必要的调整，有人则不愿意改变自己。 我们立即就可以得到答案。在 1992-1993 年间非同寻常的十八个月中，通用汽车（General trs）、IB、西屋（estinghuse）、美国运通银行（Aerian Express）、柯达（Kdak）等美国著名企业的首席执行官均被解雇了。后来，一些管理者“退休了”，但都不是因为“健康原因”，或从未听说过的“长期计划安排”；他们被炒了鱿鱼。企业管理获得成功的新条件一下子变得十分明确。 哈佛商学院迈克尔？简森（ihael Jensen）教授介绍了一个带有我们时代特征的故事：他的一位朋友曾经是一家名列《财富》杂志最大 500 家公司前茅的大企业的首席执行官，整个职业生涯都服务于这家企业。然而，一旦革命袭来，他不能采取必要的应变措施。企业的市场价值开始滑坡，当企业市场价值降到原价值一半的时候，他被解雇了。他无法接受这是他的过错。简森教授分析说：“他由于不能改变自己对业务管理模式的看法，而毁坏了自己的职业生涯。”

　　“业务管理模式”是一个关键的术语。在革命化年代中，工商业管理者必须随时准备改变自己的业务管理模式──创造价值的基础，或我们通常所说的赚钱诀窍。思莱伍斯基和莫里森认为每一管理者都应当像英特尔公司那样，每隔五六年就改变一次自己的业务管理模式。英特尔公司曾经主营记忆芯片制造；在这种芯片制造看上去开始成为没有优势的业务时，他们转而生产微处理器；一旦处理器受到商品化威胁，他们又将处理器促销为名牌消费品。思莱伍斯基说：“今天，僵死的业务模式是没有生路的。”但是很少有企业将其业务设计思想制度化，或者甚至没有明了清楚地表述过。（贵公司是否这样做了？思莱伍斯基和莫里森建议你到公司各处转一转，问一问你手下的人：“我们是如何赚钱的？”）因为这太危险了，你可能会发现你必须采取某些重大而又艰难的决策。

未完...点击下方链接下载完整文档